Flexibilidade e mudança

      Ninguém sabe para onde leva o futuro e também não temos como meta de vida adivinhar o futuro, somente podemos planejá-lo. Também não temos a capacidade de manter as mudanças decorrentes que virão em nossas vidas sob controle, porém, podemos desenvolver a criatividade como resposta ao imprevisto, quando este surgir. É necessário uma mente aberta.

      Portanto, o que é necessário para obter essa mente aberta? Precisamos ser capazes de abandonar as velhas percepções, quebrar paradigmas, ou seja, quebras as velhas atitudes e maneiras de receber o novo (como diz aquele ditado popular, saber fazer do limão uma doce limonada), ter liberdade e vitalidade para se trabalhar neste novo cenário de mudanças à vista. Outro ponto importante para que esse processo seja menos árduo é saber quem somos e para onde vamos, identificar as nossas reais necessidade, priorizando o que é mais importante e sendo capaz de questionar todas as nossas próprias ideias, afim de organizar todos os métodos dos planejamentos das mudanças por vir.

     Organizações e pessoas que sabem e são flexíveis as mudanças, conseguem trabalhar de maneira mais adaptável quando elas ocorrem, pois conseguem elevar os seus pensamentos acima de uma rigidez de ideias que tendem a aprisionar. Embora muitas vezes serviram no passado, podem no atual momento restringir a percepção do presente e de um planejamento para o futuro.

     A flexibilidade interior não dispensa a necessidade de maior estabilidade, uma é dependente da outra. O que é necessário é manter uma tranquilidade interior, de certo modo, podemos nos apropriar a padrões de comportamentos rígidos em busca de uma falsa segurança, mas o que por outro lado a paz interior nos traz liberdade de reação a mudança, traz uma reação mais adequada no momento em que ela ocorre. Por isso, não podemos afirmar que a flexibilidade deixa se levar a liberdade sem padrões consistentes de pensamento e observações a serem consideradas, nos deixando a "merce" dos ventos da mudança, porém quando somos flexíveis, ficamos semelhantes a uma árvore que fica exposta ao forte vento, ela fica firmemente ancorada por sua raíz, porém é capaz de se curvar a força do vento (é flexível as mudanças, mas tem um método definido e concreto por onde nossos planejamentos estão ancorados).

Alianças Estratégicas

Uma diversificação alternativa para união de propósitos estratégicos, onde a principal intenção é potencialização das forças é a formação de alianças estratégicas.O Autor Lewis (1992) afirma que a aliança estratégica é constituída de uma necessidade mútua, em que os parceiros se ajudam na difícil tarefa de ultrapassar o emaranhado de problemas, na busca de soluções e interesses conflitantes e de culturas contrastantes. Portanto, a formação de uma aliança estratégica é o estabelecimento das avaliações de fatores decisivos aos seus objetivos, especifidades e atributos de mercado, pontos primordiais de condições onde as organizações optam por esse tipo de estratégia.Sendo assim a aliança estratégica oportuniza um aumento da capacidade de controlar o ambiente, uma vez que a organização passa a ter acesso às novas fontes de informações internas do parceiro e da parcela de mercado que o mesmo ocupa.Mas se tratar de alianças estratégicas, vai além de uma simples intenção de unir forças e conhecimentos, ela deve ser bem estruturada e planejada, conhecendo o parceiro, portanto existem diversas classificações e conceitos desenvolvidos, que conseguem abranger suficientemente com complexidade esses arranjos de alianças. Para alguns autores , existem dois tipos de alianças estratégicas, são elas: as alianças contratuais e as Joint Venture.
As alianças contratuais possuem capacidades de desenvolverem projetos, distribuições de seus produtos, prestar serviços, trabalhando separadamente e não tendo a necessidade da crianção de uma terceira e nova empresa para administrar o relacionamento entre ambas. As relações são administradas por meio de algum tipo de contrato. Porém as novas entidades chamadas de Joint Venture, são criadas e segundo Yoshino e Rangan (1996), fazem parte de uma categoria de aliança subsidiária e que é controlada e gerenciada pelas organizações que as originaram de maneira não equitativa. As Joint Ventures contam com parceiros que fornecem capitais e outros recursos para essa empresa separada da administradora com um time próprio. Portanto, esse time deve se reporta ao Conselho de Diretores composto por parceiros da Joint Venture.

Figura : Alianças Estratégicas em termos do grau de integração vertical com a empresa – mãe

Fonte: Lorange; Roos (1996, p.15)

A figura acima ilustra como a integração vertical pode ser considerada, e seus relacionamentos de dependência existentes entre as empresas e suas hierarquias (no extremo esquerdo), pois quanto maior for a dependência dos parceiros na aliança, maior é o grau de integração vertical com a participação societária. No outro extremo está a ausência total de integração vertical (mercado).
Existem outros tipos de formas de alianças estratégicas, como por exemplo, as alianças de capital minoritário, que segundo o autor Das e Teng (2000) são escolhidas pelas organizações oportunistas como as preferidas, pois contribuem com o conhecimento e a parceria auxilia com recursos de propriedade. Baseando - se na ideia de compartilhar a propriedade, mesmo não sendo o caso de criação de uma nova organização para administrar, pois a organização investidora apenas participa das ações de propriedade da organização investida.
Também existem alianças com contratos unilateriais, que segundo o autor Roth ef al. (2013), têm como característica a transferência de direitos de propriedade e necessitam estar juntas na alocação de recursos para a relação do desenvolvimento de ações previstas. Como exemplo de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), marketing e promoção, são tipos de relações conjuntas e solidificam cada vez mais a parceria.
Os critérios de formalização das alianças podem ser formais com diferentes graus de interdependência ou informais. A grande maioria das alianças conforme Roth el al. (2013) citadas em literaturas é formal, mas nada implica que não existam de fato as alianças informais, porém essa forma de aliança apresenta maior dificuldades em seus processos,  não sendo bem definidos o escopo contratual e não contam com o respaldo técnico e legal.
A natureza de relação das alianças estratégicas quando à geração de interesses comuns é a diferença entre as alianças tipo cliente - fornecedor daquelas alianças entre os concorrentes. As alianças do tipo cliente - fornecedor são formadas por organizações com foco nas relações de fornecimento de matérias primas, insumos e serviços, por outro lado, as alianças concorrentes são formadas por organizações com estruturas similares e que atuam ou podem atua no mesmo mercado, sendo ou podendo ser concorrentes.
Existem também as alianças que envolvem centros universitários, empresas e governos (de todas as esferas), constituindo assim uma tríplice aliança, cujas suas intenções e interações estão voltadas a inovação (LEYDESDORFF; ETZKOWITZ, 1996).
Falar em alianças estratégicas é também falar de relacionamentos, eles são os que envolvem as partes, é neles que ocorre o "trabalho em rede", promovendo os contatos entre as partes que possuem interesses em comum, Na perspectiva do B2B (Business to Business), os profissionais de marketing tem a atribuição de desenvolverem esses relacionamentos entre os clientes finais, distribuidores, fornecedores, parceiros e até mesmo os concorrentes. Sendo assim, são possíveis relacionamentos duradouros em que partes envolvidas ganham valor em conjunto.